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Führungsgrundsätze

Die Führungsgrundsätze wurden in Zusammenarbeit mit den höheren Kaderangestellten des Staats Freiburg erarbeitet. Sie legen die Ausrichtungen der Führung beim Staat fest, wodurch sie die Führungskräfte und ihre Teams bei der Erfüllung ihres Auftrags anleiten.

Agilität, Bürgerorientierung und Nachhaltigkeit

Der Staatsrat hat bereits in seinem Regierungsprogramm 22–26 drei wegweisende Schwerpunkte festgelegt:

Charta Führungsgrundsätze

In einer sich laufend weiterentwickelnden, komplexen Welt mit ebenso raschen wie unvorhersehbaren Veränderungen ist es notwendig, dass sich Organisationen – insbesondere in Bezug auf ihre Führung – anpassen und Lösungen finden. Deshalb hat der Freiburger Staatsrat am 6. Juni 2023 die Führungsgrundsätze verabschiedet. Die Ziele dieser Führungsgrundsätze sind:

  • Vorgabe eines gemeinsamen Rahmens und Anleitung der Organisation bei der Erfüllung ihres Auftrags,
  • bessere Abdeckung der Bedürfnisse der Bürger/innen,
  • Konkretisierung der Werte über den Aufbau einer gemeinsamen Führungskultur,
  • Stärkung des Zugehörigkeitsgefühls.
     

Die Führungsgrundsätze stützen sich auf die bereits vom Staatsrat verabschiedeten Stossrichtungen der HR-Politik, insbesondere auf die Stossrichtung 1 «Stärkung der Dienstleistungsorientierung» und die Stossrichtung 3 «Unterstützung der Führung».
Die Führungsgrundsätze wurden so formuliert, dass sie verschiedenen Umgebungen gerecht werden und von den Verwaltungseinheiten abhängig von ihrer eigenen Realität angeeignet werden können. Sie sind in erster Linie eine Geisteshaltung und stellen einen Deutungsrahmen dar, der Anleitungen für die Arbeitsweise gibt.


Diese Seite wurde erstellt, um als Anleitung bei der Anwendung der Grundsätze zu dienen, in der alle jene Elemente auswählen können, die ihren Bedürfnissen entsprechen.


Für jeden der Werte (Agilität, Bürgerorientierung und Nachhaltigkeit) wurden vier Grundsätze festgelegt. Sie finden in der Folge für jeden Grundsatz Tipps für die konkrete Anwendung im Alltag. Bei den vorgeschlagenen Massnahmen handelt es sich um Beispiele. Sie sind nicht abschliessend und können ergänzt werden.

I. Agilität

Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren, Arbeitsmethoden, Denk- und Funktionsweisen anzupassen, um ein flexibleres Modell zu entwickeln, das reaktiver auf die Bedürfnisse der Bevölkerung eingeht. 


In unserer komplexen, sich rasch wandelnden Welt mit einer Vielzahl an ineinander verflochtenen Elementen ist Agilität unentbehrlich geworden. Dabei bedeutet Agilität nicht, zu improvisieren und laufend die eigene Meinung zu ändern. Es handelt sich vielmehr um eine Geisteshaltung, die einer Führungspraxis entspricht, die es ermöglicht, sich unter Beibehaltung des Kurses an die Umstände anzupassen. 

    1. Sinn

    Mit einer gemeinsamen Vision Orientierung geben.


    Die heutige Welt erfordert Anpassungsfähigkeit und rasches Handeln, was auch für die Verwaltung gilt. Dies ist aber nur möglich, wenn jedes Teammitglied den Kurs und die eigene Rolle für die Erreichung der Ziele kennt, damit die Einzelnen unter Beachtung der gegebenen Orientierungshilfen eigenständig handeln können.
     

    • Erarbeitung einer Vision für die eigene Verwaltungseinheit (VE), Sektion oder Sektor und ihre Gliederung in Strategien und strategische Ziele für alle Ebenen. Es geht darum, die eigene Daseinsberechtigung (die Mission) zu bestimmen, um anschliessend mit einer Vision und unter Berücksichtigung des Umfelds festzulegen, wo die Einheit in einigen Jahren stehen soll. Die Vision soll einfach formuliert werden und motivieren. Es ist empfehlenswert, die Mitarbeitenden in die Arbeiten an der Vision miteinzubeziehen, damit alle ihr Wissen einbringen können, sich darin wiedererkennen und die Vision gemeinsame Werte widerspiegelt. Auf dieser Grundlage gilt es, die Strategie festzulegen, das heisst der Weg, der zur Konkretisierung der Vision führt. Jeder Tätigkeitsbereich leistet seinen Beitrag, weshalb die Strategie in Ziele für jeden Tätigkeitsbereich auf allen Ebenen gegliedert wird. Die Ziele sind klar zu formulieren, damit sie von allen verstanden werden und damit alle selbstständig funktionieren können. Dies setzt voraus, dass jede und jeder über die notwendigen Kontextelemente verfügt, damit auf der niedrigsten möglichen Ebene Entscheidungen getroffen werden können.
    • Kommunikation der Vision, der Strategie und der Ziele an das gesamte Personal. Jedes Teammitglied muss unabhängig von seiner hierarchischen Stellung die Vision und die eigene Rolle auf dem Weg zur Vision kennen. Die Kommunikation kann zu irgendeinem Zeitpunkt während des Jahres über verschiedene Kanäle geschehen (Mitteilung vor dem gesamten Team, bilateral, per E-Mail, im Intranet, im Newsletter, in einem Video, mit Leitbildern, Flyern, Postern, anderen visuellen Hilfsmitteln usw.). Es ist wichtig, die Botschaft zu verbreiten und regelmässig über den Stand der Arbeiten, die Fortschritte, die Erfolge, allfällige Anpassungen usw. zu informieren.
    • Die Rolle der Einzelnen bei der Verfolgung der Ziele erklären, anerkennen und würdigen. Durch das Festlegen persönlicher Ziele und/oder von Teamzielen ermöglicht der Prozess Zielvereinbarung, Entwicklung und Personalbeurteilung (ZEB) zugleich, das Handeln der Einzelnen auf die Vision der Einheit auszurichten, und die Rolle der Teammitglieder bei der Umsetzung der Strategie der Einheit zu anerkennen.


    Anerkannt und gewürdigt werden auch Verhaltensweisen, die auf die eine oder andere Weise den reibungslosen Betrieb der Dienststelle, der Sektion oder des Sektors fördern. Die Anerkennung kann unterschiedliche Formen annehmen, wie spezifische positive Feedbacks, Prämien, Hervorheben von Erreichtem, formelle Dankesworte, Teamanlässe usw.


    Links zum Weiterbildungsprogramm des Staats Freiburg: 
    •    Mit Werten führen: Vorbildlichkeit, Sinn und Kohärenz (nur auf Französisch)
    •    Von der strategischen Führung bis zum operativen Ziel (nur auf Französisch)
    •    Leadership: die wirksamen Hilfsmittel (nur auf Französisch)

    2. Vertrauen

    Bei der Aufgabenerfüllung Selbstständigkeit fördern und Handlungsspielräume gewähren.


    Ohne Vertrauen gibt es keinen Teamgeist. Vertrauen stärkt das Engagement, fördert die Eigeninitiative und das Verantwortungsbewusstsein. Gibt es am Arbeitsplatz keinen Anlass zur Sorge, kann man sich vollständig auf die eigenen Aufgaben konzentrieren. Deshalb ist es wichtig, ein Klima zu schaffen, in dem psychologische Sicherheit herrscht und das Vertrauen im Zentrum steht. Das Vertrauen ist keine Einbahnstrasse. So müssen die Vorgesetzten ihrem Team vertrauen und umgekehrt, ebenso wie die Arbeitskolleginnen und Arbeitskollegen untereinander. Indem man Vertrauen gibt wird Vertrauen aufgebaut.
     

    • Auf die kleinstmögliche Ebene delegieren. Gemäss dem Grundsatz, dass es die Ausführenden sind, die sich am besten auskennen, ist die Person, die der Praxis am nächsten ist, die kompetenteste Fachperson. Indem Mitarbeitende Aufgaben delegiert erhalten, können sie sich diese aneignen und Verantwortung für sie übernehmen, da sie diese selbstständig verwalten. Dies setzt voraus, dass die Aufgaben zu Beginn geklärt werden und alle ihre Rolle und ihre Zuständigkeiten kennen.
    • Eine Feedbackkultur einführen. Die Einführung einer Feedbackkultur auf allen Ebenen, das heisst die regelmässige und konstruktive Besprechung der ausgeführten Arbeit sowie der Arbeitsweise, führt nicht nur dazu, dass alle über die ausgeübten Tätigkeiten informiert bleiben, sondern verbessert auch die Qualität der Leistungen. Dies hat ausserdem eine Aufwärtsspirale des Vertrauens zur Folge: Je mehr konstruktives gegenseitiges Feedback gegeben wird, umso stärker ist das Vertrauen, wodurch das Feedback weiter gefördert wird und so weiter.
    • Eine Fehlerkultur einführen. Indem eine Organisation Fehler analysiert und als Gelegenheit betrachtet, dazuzulernen, wird sie zu einer lernenden und folglich leistungsfähigeren Organisation. Bei dieser Dynamik werden Fehler angesprochen, um die Arbeit zu verbessern. Im Gegensatz dazu steht das Vertuschen von Fehlern aus Angst vor negativen Folgen. Diese Analysen können während eigens dafür vorgesehenen Sitzungen durchgeführt werden (z. B. unter dem Motto «Fehler des Monats») oder im Fall von wiederkehrenden Fehlern mit Workshops, um gemeinsam Wege für ihre Behebung zu finden. Dabei ist der Schwerpunkt auf den Fehler und die Mittel für seine Behebung zu legen, und in keinem Fall darauf, «Schuldige» zu finden.


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    3. Transversalität

    Projekte mit einem übergreifenden Ansatz angehen und Anspruchsgruppen einbinden. 


    Da sie immer mehr Parameter enthalten, werden Situationen und Projekte komplexer und erfordern oft einen interdisziplinären Ansatz. Dank den Kenntnissen und Erfahrungen der Einzelnen können Situationen in ihrer ganzen Komplexität erfasst und mit kollektiver Intelligenz die geeignetsten Lösungen vorgeschlagen werden.
     

    • Eine Liste der Stakeholder erstellen. Es gilt, alle Stakeholder zu identifizieren, die von der zu lösenden Frage betroffen sind, unabhängig davon, ob sie sich innerhalb oder ausserhalb der eigenen VE oder Direktion befinden oder ob sie externe Partner bzw. Leistungsempfangende sind.
    • Partizipative Verfahren begünstigen. Wenn die Stakeholder bekannt sind, sind sie in die Überlegungen und Entscheide miteinzubeziehen. Dies entweder mit einer Konsultation, über die Projektorganisation (mit genau definierten Rollen und Zuständigkeiten), mit Workshops, Arbeitsgruppen usw. So können Synergien entstehen.
    • Bewährte Vorgehensweisen für die gemeinsame Nutzung zur Verfügung stellen. Die Erfahrungen der Einzelnen können anderen nutzen. Die Dokumentierung und der Zugriff auf bewährte Vorgehensweisen ist der Schlüssel zu einer echten lernenden Organisation. Es macht auch Sinn, sich bei Personen/Institutionen/VE (z. B. Kolleg/innen anderer Kantone, berufliches Netzwerk usw.) zu informieren, die sich den gleichen Fragen gegenübersehen, um in Erfahrung zu bringen, welche Lösungen diese bereits gefunden haben, was funktioniert, was nicht und warum. Der Aufbau einer Community of Practice (praxisbezogene Gemeinschaft) kann sich ebenfalls als hilfreich erweisen.
       

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    4. Anpassungsfähigkeit

    Veränderungen proaktiv angehen und sich an Neuerungen anpassen.


    Veränderungen sind ein fester Bestandteil des Arbeitslebens und der Arbeitswelt. Insbesondere die aufkommenden neuen Technologien haben im Lauf der Jahre die Frequenz der Veränderungen intensiviert und es sind immer raschere Anpassungen erforderlich. Veränderung setzt jedoch voraus, dass die eigenen Widerstände und Ängste überwunden werden und erfordert folglich eine Anstrengung. Um zu gelingen, müssen Änderungen geplant, vorbereitet und begleitet werden. 
     

    • Beobachtung der Entwicklungen und Weitergabe sachdienlicher Informationen: Es gilt, offen für künftige Entwicklungen und Chancen des eigenen Tätigkeitsbereichs zu sein. Dadurch werden kommende Veränderungen frühestmöglich erkannt, wodurch zu ergreifende Massnahmen vorweggenommen und eine Begleitung eingerichtet werden können. Alle Teammitglieder sollen Informationen erkennen und weitergeben, die sie für ihren Tätigkeitsbereich als nützlich einschätzen.
    • Systematische Berücksichtigung der menschlichen Komponente bei Veränderungen: Jedes Veränderungsprojekt enthält natürlich eine Fachkomponente; darüber darf die menschliche Komponente nicht vergessen gehen, die von Beginn weg miteinbezogen werden muss. Ob Projekte erfolgreich sind oder nicht hängt stark davon ab, wie sie von den Mitarbeitenden aufgenommen werden. Deshalb ist es notwendig, die Veränderung richtig zu begleiten. Es gilt, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu erkennen, ihre Befürchtungen und/oder Fragen zu hören und zu beantworten, sie miteinzubeziehen und zu begleiten, indem ein Kommunikationsplan oder gar ein Bildungsplan und etwaige weitere Begleitmassnahmen definiert werden. Es ist wichtig, dass die Führungskräfte die Veränderung tragen und verkörpern, wobei sie widersprüchliche Aussagen vermeiden. In diesem Zusammenhang spielt die Beispielhaftigkeit eine wichtige Rolle.
    • Erfahrungsaustausch begünstigen: Feedbacks helfen, Fortschritte zu machen. Sie kultivieren eine Dynamik der Veränderung. Konkret bedeutet dies, von den Tätigkeiten Abstand zu nehmen, zu überlegen, was gut und was weniger gut funktioniert hat, und an die Zukunft denkend korrigierend einzugreifen. Es gibt Arbeitsweisen, mit denen Erfahrungsaustausche in den Alltag eingebaut werden können (insbesondere bestimmte Elemente der agilen Methode, wie die Iteration oder die Planung/Begleitung mit kurzen Intervallen usw.). Dadurch wird das gesamte Team vollständig in die Entwicklung der Organisation eingebunden, Veränderungen werden verinnerlicht und eine echte Mentalität der Veränderung entwickelt.
       

    Links zum Weiterbildungsprogramm des Staats Freiburg:
    •    Ihre Fähigkeit stärken, sich in einer sich verändernden Welt weiterzuentwickeln (nur auf Französisch)
    •    Gestaltung des Wandels (nur auf Französisch)
    •    Entwicklung der Eigeninitiative (nur auf Französisch)
    •    Stimme und nonverbales Verhalten – einflussreiche Kräfte (nur auf Französisch)
    •    Konkrete Instrumente zur kontinuierlichen Verbesserung (nur auf Französisch)

    II. Bürgerorientierung

    Effizient, wirksam und mit den geeigneten Kommunikationsmitteln und -kanälen auf die Anfragen der Bürgerinnen und Bürger antworten.
     

    Die Freiburger Verwaltung steht im Dienst der Bevölkerung. Deshalb steht bei all ihrem Handeln der Mensch im Mittelpunkt. Optimale Dienstleistungen, zufriedene Leistungsempfangende, einfache Interaktionen leiten die Verwaltung bei der Umsetzung dieses Werts an.

      1. Lösungsorientierung

      Vom Bedarf ausgehen und pragmatisch handeln, um den grösstmöglichen Mehrwert zu schaffen.


      Der Dienst an den Leistungsempfangenden, sei es die Freiburger Bevölkerung oder interne Leistungsempfangende des Staats (z. B. andere staatliche Dienststellen), und die Qualität der Leistungen sind die Hauptanliegen der Verwaltung. Deshalb ist es wichtig, dass die Verwaltungseinheiten den Bedarf berücksichtigen, um unter Einhaltung des Rechtsrahmens den Erwartungen bestmöglich zu entsprechen. Es gilt folglich, sich eine zukunftsorientierte und pragmatische Vision anzueignen, die sich nicht auf das Problem, sondern auf die Lösungsansätze konzentriert.

      • Das Personal für Techniken sensibilisieren und ausbilden, welche die Bedarfsermittlung fördern. Im gleichen Mass wie die Bedarfsermittlung Empathie erfordert, um sich in die Lage der andern zu versetzen, hilft ein offenes Ohr, die Anliegen der Ansprechpersonen zu bestimmen und klarzustellen. Es gibt verschiedene Hilfsmittel für die Bedarfsermittlung (z. B. Value Proposition Canvas, Design Thinking, Agile Methode usw.).
      • Alternativen vorschlagen. Es kann vorkommen, dass einer Anfrage nur teilweise entsprochen werden kann. In diesen Fällen sind mit einem pragmatischen Ansatz Alternativen vorzuschlagen.
      • Den Rahmen dem Bedarf anpassen. Infolge der Entwicklungen kann sich der Rahmen, in dem die Tätigkeit ausgeübt wird, als überholt erweisen und verhindern, dass die aktuell beste Lösung angewandt werden kann. Es gilt, sich nicht auf einen seinerzeit festgelegten Rahmen zu beschränken, sondern das Infragestellen zu fördern und unter Umständen den Rahmen an die neuen Anforderungen anzupassen (z. B. Änderungen der gesetzlichen Grundlagen, Richtlinien usw. vorschlagen).


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      2. Kommunikation

      Auf allen Ebenen einen offenen Umgang, ein aufmerksames Zuhören und einen laufenden Austausch pflegen.


      Damit Vertrauen entsteht, die Mitarbeitenden sich wohl fühlen und Potenzial freigesetzt wird, für die kontinuierliche Verbesserung und gleichzeitig für die gute Funktionsweise des Staats ist eine transparente Kommunikation unerlässlich.

      • Den Austausch am Arbeitsplatz gewährleisten. Es gilt, ausreichend Platz für den Austausch zu schaffen, damit Mitteilungen gemacht und der Informationsaustausch und Befragungen erleichtert werden. Dies geschieht natürlich in formellen Sitzungen (bilaterale, Teamsitzungen usw.), aber auch während des Austauschs «in der Praxis», mit dem regelmässigen Besuch der Teams, um sich zugänglich zu machen. Jede und jeder soll sich ausdrücken können. Entweder mit inklusiven Runden an Sitzungen oder indem jede und jeder die Möglichkeit erhält, Vorschläge einzubringen (z. B. mit Ideenbriefkästen oder mit einem Punkt für Vorschläge während den Sitzungen).
      • Mit einem geeigneten Ablagesystem den Zugang zu den Informationen gewährleisten. Alle müssen einfachen und raschen Zugriff auf die Dokumente haben, die sie für ihre Tätigkeit benötigen. Dies erfordert die Einführung eines Ablagesystems, das alle kennen und einhalten und auf das möglichst viele Zugriff haben. Es gibt verschiedene Mittel, um dies zu erreichen (Qualitätssystemdokument, SharePoint, visuelle Managementhilfsmittel wie Kanban, TEAMS-Teams, Planer wie Microsoft Tasks und To-do usw.).
      • Aktiv zuhören. Zum aktiven Zuhören gehört, dass versucht wird, sich in die Ansprechperson hineinzuversetzen, dass Fragen gestellt werden, um sicherzugehen, dass alles richtig verstanden wurde, dass bei Bedarf umformuliert wird und auch schwache Signale und die nonverbale Sprache beachtet werden (so bedeutet es nicht zwingend Zustimmung oder Zufriedenheit, wenn auf eine wichtige Information keine Reaktion erfolgt). Aktives Zuhören hilft, Missverständnisse zu vermeiden und Konflikte zu verhindern.


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      3. Einfachheit

      Nach klaren, schlanken Prozessen und überzeugenden Lösungen streben.

       
      In einer Zeit, in der von User Experience die Rede ist und in der die Digitalisierung bedeutende Vereinfachungen bietet, ist den Prozessen besondere Aufmerksamkeit zu widmen.
       

      • Stolpersteine beseitigen. Es gilt, unnütze Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die den «guten Geschäftsgang» verzögern oder blockieren (z. B. unnötige doppelte oder dreifache Kontrollen, überflüssige Validierungen, unnütze Bürokratie, zu hohe Qualität, Informationsflut usw.). Für die Mitarbeitenden sind optimale Arbeitsbedingungen mit möglichst wenig Hindernissen zu schaffen, damit die Arbeit flüssig vonstattengeht und sich alle vollständig auf ihre Tätigkeit konzentrieren können. Die Führungskräfte nehmen hier die Rolle als Vermittler/in ein.
      • Prozesse und Aufgaben regelmässig überprüfen und jene ohne Mehrwert aussortieren. Es gilt, die eigenen Prozesse und Aufgaben zu dokumentieren und sie regelmässig zu hinterfragen, um zu prüfen, ob sie der Mission und der Vision immer noch dienen. Gleichzeitig sind sie mit den Chancen der Digitalisierung zu optimieren. Bei Bedarf sind im Sinn einer kontinuierlichen Verbesserung Anpassungen vorzunehmen. Dabei haben alle ihren Beitrag zu leisten und die Prozesse in Frage zu stellen, wenn sie diese als ungeeignet erachten.
      • Neue Prozesse aus dem Blickwinkel der Einfachheit testen, bevor sie validiert werden: Bei der Einführung oder Überprüfung von Prozessen ist die Einfachheit als wichtiges Kriterium zu betrachten, um zu einer möglichst praktischen Lösung zu gelangen (z. B. weniger Etappen, die Chancen neuer Technologien nutzen, usw.). 
         

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      4. Beispielhaftigkeit

      Sich gemäss den geteilten Wertvorstellungen verhalten, loyal und authentisch sein.

       
      Die Beispielhaftigkeit ist einer der grössten Motivationsfaktoren. Das eigene Verhalten beeinflusst die anderen, wobei die Führungskräfte richtungsweisend sind. Beispielhaftigkeit stärkt das Zugehörigkeitsgefühl: Alle möchten Teil eines Teams sein, mit dem sie sich identifizieren können und für das man sich umso mehr einsetzt.
       

      • Sich die eigenen Werte bei der Arbeit überlegen und eine Leitlinie festlegen. Überlegen, welche Werte uns anleiten und für sich selber konkret festlegen, was sie bedeuten (mit «Für mich bedeutet Respekt ... nicht ...»), um eine Richtschnur zu geben, die Kohärenz und Konstanz im Kontakt mit dem Team und bei den Entscheiden fördert.
      • Ein Teamleitbild festlegen. Mit dem eigenen Team die Grundsätze festlegen, die es anleiten. Ihr Festhalten in einem Leitbild, das die Art und Weise der Zusammenarbeit regelt (z. B. was erwünscht, erlaubt, verboten usw. ist), führt zu einem gemeinsamen Verständnis des Teamalltags und ermöglicht allen, im Rahmen der gemeinsam festgelegten Funktionsweise beispielhaft zu sein.
      • Sich des eigenen Bilds bewusst sein. Es darf nicht vergessen werden, dass die Mitarbeitenden des Staats ihn repräsentieren. Dies schliesst eine Loyalitätspflicht mit ein, die voraussetzt, dass jedes abträgliche oder den staatlichen Werten widersprechende Verhalten vermieden wird.
         

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      III. Nachhaltigkeit

      Die wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und umwelttechnischen Aspekte auf eine Art und Weise einbinden, mit der den heutigen Bedürfnissen entsprochen wird, ohne die Lebensqualität künftiger Generationen zu beeinträchtigen.


      Eine langfristige globale Vision und Verantwortungsbewusstsein sollen das Staatspersonal bei seinem Handeln anleiten. Dies setzt Voraussicht und Kreativität voraus, um einen verantwortungsbewussten Umgang mit den Ressourcen zu pflegen.

        1. Laufende Kompetenzentwicklung

        Als lernfähige Organisation die Kompetenzen von morgen vorwegnehmen und ausbilden 
         

        Das Fortbestehen sicherstellen und gleichzeitig die Zukunft vorbereiten ist die Herausforderung, der sich jede Organisation gegenübersieht. Eine Voraussetzung für die gute Funktionsweise einer jeden Organisation besteht darin, die Wissenssicherung zu gewährleisten und gleichzeitig neu Gelerntes zu integrieren.
         

        • Eine Bestandsaufnahme der Kompetenzen des eigenen Teams heute und eine Bestandsaufnahme der künftig notwendigen Kompetenzen erstellen. Das Ziel besteht darin, die im Team vorhandenen Kompetenzen zu ermitteln, um den aktuellen Stand in Erfahrung zu bringen. Gestützt auf Überwachungsmechanismen gilt es, die Kompetenzen von morgen zu ermitteln, um die Mitarbeitenden in diesem Sinn weiterzuentwickeln, beispielsweise mit Weiterbildungen oder praktischer Erfahrung. Damit stärkt der Staat Freiburg die Beschäftigungsfähigkeit seines Personals.
        • Gelerntes dokumentieren und in Umlauf bringen. Das Ziel besteht darin, erworbene Kenntnisse, insbesondere bewährte Vorgehensweisen, aber auch neue Kenntnisse, durch die Teilnahme an Konferenzen, Seminaren, Weiterbildungen usw. zu teilen. Dies kann über den Transfer von Ausbildungsinhalten in einem Team, aber auch durch die Dokumentierung der Information geschehen, sowie indem man den Arbeitskolleg/innen Zugriff auf das Schulungsmaterial gibt, die so Zugang zum Wissen erhalten. Dies kann sich auch für den Fall des Abgangs von Mitarbeitenden als nützlich erweisen. Das Wissen bleibt so in der Organisation.
        • Lernkanäle vervielfachen. Nicht nur der Besuch von Weiterbildungen führt zu neuen Kenntnissen und Kompetenzen; es gibt auch andere Mittel, um sie zu erwerben, wie die Einbindung von Teammitgliedern in neue Projekte, wodurch sie Projektmanagementkompetenzen erwerben können, das Mentoring (ein/e Mitarbeiter/in bildet eine andere Mitarbeiterin aus), der Austausch zwischen Kolleg/innen, das Selbststudium (Lektüre, Webinare usw.).
           

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        2. Innovation

        Bei der Aufgabenerfüllung neue Lösungen vorschlagen und austesten.
         

        Innovation ist kein Vorrecht des Privatsektors. Auch der öffentliche Sektor muss etwas wagen und Neuerungen einführen, um der Bevölkerung bestmöglich zu dienen. Dies erfordert Innovationswillen, eine gewisse Risikobereitschaft, eine lösungsorientierte Haltung und eine Umgebung, welche Eigeninitiative und Innovation begünstigt.
         

        • Vorschläge des Teams ermutigen und prüfen. Dies geschieht durch das Schaffen von Raum, in dem Innovationen vorgeschlagen werden können, etwa mit kreativen Workshops für die Lösung von Problemen, Ideenbriefkästen, Zeit für das Überlegen von Innovationen usw. Anschliessend werden die Vorschläge mit dem Team geprüft, um zu sehen, ob und wie sie konkretisiert werden können. Das Feedback zu den Vorschlägen ist wichtig, um neue Vorschläge zu ermutigen.
        • Bilden von «diversen» Teams: Zögern Sie nicht, verschiedene Profile zu «mischen», die aus verschiedenen Teams und Horizonten stammen. Die kreativsten und erfolgreichsten Lösungen werden durch die Kombination verschiedener Kompetenzen und Denkweisen erhalten. Daran ist zu denken, wenn ein Projektteam zusammengestellt wird.
        • Ausprobieren. Das Austesten ist ein fester Bestandteil der Innovation. Vor der Einführung einer Innovation sind die Mittel für Simulationen oder Tests zu geben, um zu ermitteln, ob die Innovation echten Mehrwert bringt und umsetzbar ist. Dies setzt auch voraus, dass Scheitern akzeptabel ist, wenn die Innovation sich als unwirksam erweisen sollte.
           

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        3. Verantwortung

        Bei Entscheidungen die Auswirkungen auf die Wirtschaft, das soziale Umfeld und die Umwelt berücksichtigen.


        Jeder Entscheid und jede Handlung beinhaltet Risiken und hat gut oder weniger gut kontrollierbare Folgen. Jeder Entscheidung wohnt eine Dosis Ungewissheit inne. Entscheidungen gestützt auf die verfügbare Dateien und die grösstmögliche Vorwegnahme der Auswirkungen verringern die Ungewissheit und minimieren die Risiken, wodurch der Staat seiner Pflicht des verantwortungsvollen Umgangs mit den Ressourcen nachkommt.
         

        • Folgen abschätzen. Unabhängig von der Entscheidebene sind vorgängig die betroffenen Personen oder Institutionen zu ermitteln und es ist zu ermessen, wie stark sich der Entscheid auf sie sowie auf die allgemeine Umgebung auswirkt.
        • Risiken analysieren. Vor dem Start eines Projekts gilt es, die Risiken zu analysieren, insbesondere in den Bereichen Wirtschaft, Gesellschaft und Umwelt, ebenso wie ihre Eintretenswahrscheinlichkeit und ihre potenzielle Schwere im Verhältnis zum Projekt. Zudem ist zu überlegen, wie diese Risiken minimiert werden können und welche Alternativen bestehen, sollte ein Risiko eintreten. Mit dieser Analyse kann (zusammen mit der Folgenabschätzung) eine Interessenabwägung vorgenommen und in Anwendung des Verhältnismässigkeitsprinzips entschieden werden. In den Unterlagen zur Projektleitungsmethode HERMES Express sind Vorlagen zu finden (hier).
        • Das eigene Handeln beobachten und anpassen. Die gestützt auf Indikatoren beschlossene Handlung ist während der Umsetzung zu beobachten und bei Bedarf anzupassen. 
           

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        4. Gleichgewicht

        Die Ressourcen effizient und nachhaltig einsetzen und eine Balance zwischen eingesetzten Mitteln und Zielsetzungen finden.
         

        Die Ressourcen sind nicht unbeschränkt verfügbar und sind sorgfältig einzusetzen, indem die richtige Balance zwischen den gesetzten Zielen und den für ihre Erreichung verfügbaren Mitteln gefunden wird. Dies ist laufend abzuwägen, um die Ressourcen auf allen Ebenen nachhaltig zu schonen.
         

        • Ein Arbeitsumfeld gewährleisten, welches das Wohlbefinden fördert. Das Arbeitsklima, die Work-Life-Balance und das Sicherheitsgefühl sind wichtige Bestandteile der Lebensqualität bei der Arbeit. Das Schaffen von Bedingungen, die das Wohlbefinden und die Entfaltung der Mitarbeitenden begünstigen, sollte für die Führungskräfte zentral sein. Es gilt nicht nur, Unfällen und psychosozialen Risiken vorzubeugen (wie die Prävention von Burnouts, Belästigung, Mobbing usw.), sondern aktiv zur Einführung von Massnahmen beizutragen, welche die Unterstützung und Weiterentwicklung der Mitarbeitenden anstreben.
        • Systematische Prüfung, ob Synergien mit anderen Akteuren bestehen. Damit soll verhindert werden, dass bei jedem neuen Projekt «das Rad neu erfunden wird». Oft gibt es ein Mittel, um bewährte Vorgehensweisen in bestimmten Bereichen für die gemeinsame Nutzung zur Verfügung zu stellen, etwa durch die Kontaktaufnahme mit Organisationen oder anderen staatlichen Dienststellen, welche die gleichen Fragen zu lösen haben. Solche Erfahrungen gilt es zu nutzen, um die verfügbaren Ressourcen zu optimieren.
        • Nein sagen können. Dies bedeutet, manchmal vorübergehend oder definitiv mangels (finanzieller oder personeller) Ressourcen auf bestimmte Handlungen zu verzichten. Dies setzt eine Analyse und Interessensabwägung voraus, um die Prioritäten setzen zu können.
           

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        Die Grundsätze im Alltag leben

        Vorgehen 

        Die Führungsgrundsätze werden etappenweise in den Verwaltungseinheiten (VE) umgesetzt:
         

        1. Aneignung der Grundsätze: sie kennen und ihren Kontext verstehen.
        2. Überlegen: die Grundsätze identifizieren und priorisieren, auf welche die VE den Schwerpunkt legen möchte.
        3. Umsetzen: einen Aktionsplan festlegen, anwenden und die Nachverfolgung der beschlossenen Massnahmen sicherstellen.
          Die VE können die Führungsgrundsätze eigenständig einführen. Das POA kann die VE auf Wunsch bei diesen Etappen begleiten, sei es bei der Aneignung der Führungsgrundsätze und/oder bei der Identifikation der Grundsätze, welche prioritär konkretisiert werden sollen. 


        Auf Anfrage werden spezifische Workshops (z. B. Vision entwickeln, Feedbackkultur usw.) organisiert, um die VE bei ihrem Vorgehen zu begleiten (Kontakt: Sektion Personal- und Organisationsentwicklung des POA: spo-dpo@fr.ch).

        Entwicklung der Kompetenzen in den VE

        Die Führungsgrundsätze fordern zur Entwicklung neuer Kompetenzen auf, die in den ZEB-Prozess integriert werden können.
        Im Weiterbildungsprogramm des Staats finden sich ebenfalls zahlreiche Weiterbildungen zu den Führungsgrundsätzen. Die angebotenen Weiterbildungen sind jeweils bei den Grundsätzen aufgeführt.

        Die Führungsgrundsätze: ein Bestandteil der Führungskultur 

        Eine Kultur ist lebendig und wird jeden Tag durch das Verhalten der Einzelnen gepflegt. Es handelt sich um einen entwicklungsfähigen Prozess. Die Führungsgrundsätze gehen folglich alle etwas an. Es liegt an uns, sie uns anzueignen, um unsere Kultur am Leben zu erhalten.

        Zusammenfassung der Vorgehensweise

        Führungsgrundsätze
        Führungsgrundsätze © Etat de Fribourg - Staat Freiburg

        Herausgegeben von Amt für Personal und Organisation

        Letzte Änderung: 13.01.2025